2009年年末，我接到郭臺銘董事長辦公室助理的告訴，郭董事長期望我為富智康的產(chǎn)品司理們開一堂課，教訓(xùn)他們怎么報價。我花了兩天時刻，把我的報價辦法和體系整理成一堂課、而且增加了商洽技巧的部分；由于報價離不開議價、議價也就是商洽。增加的一堂課標(biāo)題就是“報價戰(zhàn)略和商洽技巧”。我也想借這個機(jī)遇，和朋友們共享一下我自己曩昔經(jīng)常運(yùn)用、也常教訓(xùn)屬下運(yùn)用的商洽戰(zhàn)略和技巧。
議價就是商洽，有必要知己知彼
沒想到我第一次開這門課的時分，現(xiàn)場來了快兩百人。由于我疑問富智康的產(chǎn)品司理是否有這么多人，于是我當(dāng)場做了個查詢，才發(fā)現(xiàn)來的人傍邊產(chǎn)品司理僅僅一小部分，其他人大部分是收購、經(jīng)管、財政和業(yè)務(wù)人員。
這些人作為議價商洽的“另一方”，對于產(chǎn)品司理怎么報價、怎么議價、怎么商洽都非常感興趣。所謂“知己知彼、攻無不克”，雖然是同一個公司的同事，也有能夠?qū)W習(xí)的當(dāng)?shù)�，所以這個標(biāo)題也招引了許多不同職務(wù)的人來參與。
淺談如何在職場商談上成為贏家
商洽不要“零和”
如果商洽兩邊只商洽一個項目，這就是一個“零和”（Zero Sum）的形勢——一方多了，另一方必定是少了，因而很難到達(dá)雙贏的效果。
要到達(dá)雙贏效果，商洽內(nèi)容必定要是多個項目。例如華航空服員罷工提出七個訴求，華航企業(yè)工會停工提出八個訴求，這就有了一個能夠經(jīng)由商洽到達(dá)雙贏的根底�？墒�，如果商洽的一方堅持要打包商洽，不論幾個訴求都變成了一個項目，那么就沒有可能到達(dá)雙贏。
為何多個項目商洽內(nèi)容可到達(dá)雙贏呢？我們用華航空服員提出七個訴求來當(dāng)作比如。
戰(zhàn)略──排序
讓我們假定勞方和資方都各自帶開、關(guān)起門來評論，將這七個訴求按照“各自以為的重要性”來進(jìn)行“逼迫排序”（Forced Ranking）。
在這樣的前提下，兩邊排序效果徹底一樣的可能性是微乎其微的；而只需排序不同，那么就有了兩邊商洽到達(dá)雙贏的可能性。
作為資方，有必要要充分了解勞方；這就是所謂的“知己知彼、攻無不克”。所謂“知彼”，并不是光知道他們書面上提出的訴求就好，而是首先要了解勞方對于這七個訴求重要性的排序，對勞方每個訴求的底線在哪里也要有正確評價，然后跟自己（資方）的排序、以及每個訴求的可退讓方針，并排做個比較。這樣才會知道每個訴求的距離有多大，一起思考怎么壓服對方、而且想出壓服對方的理由。
商洽──交流
商洽一開端時，先挑“對方以為重要”的（也就是高排序的）、但在己方是歸于“中或低排序”的訴求來談。
商洽進(jìn)程中，運(yùn)用從前已思考過的、能縮小兩邊距離的辦法和理由來標(biāo)明立場；但終究要退讓、盡量滿足對方需求、盡量到達(dá)對方滿足方針，平緩兩邊敵對氣氛。正因商洽要從對方以為重要、而我方以為較不重要項目開端。
商洽的贏家是懂得先輸?shù)娜?/p>
接下來要談的訴求，是“兩邊距離最小”的、也最簡單到達(dá)一致的——即依序爭奪最簡單到達(dá)協(xié)議的訴求一致。
這時，七項訴求或許現(xiàn)已談成了五項，最終的商洽就輪到了己方以為最重要的（也就是排序高的）、而對方排序是歸于中下的訴求。由于前面的商洽累積了足夠的盡力和效果，使得兩邊不愿意容易為了剩下的幾個訴求而拋棄前面的效果，因而就能夠比較簡單到達(dá)“己方不能退讓”的方針，一起又能夠真實到達(dá)兩邊滿足的雙贏效果。
淺談如何在職場商談上成為贏家
博奕──平衡
1991年冬天，也是我在美國加州圣塔克拉拉大學(xué)（Santa Clara）MBA課程的最終一個學(xué)期，我修了一門課，叫做“戰(zhàn)略、商洽和博奕理論（Strategy, Negotiation and Game Theory）”。這門課的名字招引人，由于其時博弈理論剛推出不久，我們運(yùn)用教科書內(nèi)容要不是非常理論、是不清不楚，連問詢教授都得不到具體答案。
而我從這門課里邊學(xué)到的重點是，博弈兩邊的意圖不在于消除對方——在自由市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，如果你消除競爭對手，就形成獨(dú)占的形勢，而巨大的贏利必定會招引新的競爭對手參加，所以你沒有辦法消除“對方”。
在我結(jié)業(yè)后的六、七年傍邊，我結(jié)合自己的實務(wù)經(jīng)歷和講義中學(xué)到的理論，產(chǎn)生了自己的辦法論。我以為博弈的意圖，是經(jīng)由戰(zhàn)略和商洽，到達(dá)兩邊都能夠承受而且滿足的平衡點（Equilibrium Point）。只需有任何一方企圖改動，形勢都只會更為晦氣，所以兩邊都期望堅持辛苦到達(dá)的效果。因而，在通過排序和商洽的進(jìn)程之后，兩邊都放眼未來、期望保持這一個平衡點，這才是博弈的真實精力和方針。
總結(jié)我曩昔二十幾年商洽經(jīng)歷，我以為真實的贏家是懂得先輸?shù)娜恕Ｓ捎�，他很清楚，哪些�?dāng)?shù)乜奢�、什么時分輸、可輸多少，以便在有必要贏的當(dāng)?shù)�，爭奪到達(dá)自己贏的方針。商洽進(jìn)程中，有時刻壓力的人必定退讓比較多；沒有準(zhǔn)備的人必定退讓比較多；獲利較大，必定是隨時準(zhǔn)備拋棄商洽的一方。商洽的效果，如果是一方贏一方輸，久而久之必定會變成雙輸?shù)南聢觥捎谝环节A一方輸，并不是一個平衡點（Equilibrium Point）。而事實上，戰(zhàn)略就是排序；商洽就是交流；博奕就是平衡。
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